この田中課長との面談の翌日、工事部３課の水野課長との面談であった。

彼は比較的穏やかでおとなしい男だったが、 先代社長の顔に髭を描いた工事4課の高畑課長と工事2課の田中課長の言うことには逆らえない人間だった。やはり面談でも体のいい話を聞かされるだけで終わった。

そして最大の難関と思しき面談者、落書き事件の犯人、工事4課の高畑課長である。 面談時間に彼はやってきた。

やってきて早々大きな声で、「おい、お前常識ない な。なんで畳の上に机を置いとんのや、おう？」と凄んできた。彼は課長の中では年輩者であり、確か当時の年齢は 48歳だったと思う。

私は落書きされた肖像画を目の当たりにした社長と田代専務の姿を見ていたこともあり、部屋に入ってくるなり、常識がないという言葉を浴びせられたことで、怒りのスイッチがはいってしまった。

「常識がない？誰に言っとんのや。人に常識ないという前に、高畑さん、太陽光の面談はこれが何日目や。面談会場を設営してくれたんは誰や。俺がやったんか？答えろや。それに、高畑さん、肖像画に髭を描く行為は、あんたにとっては常識か」

「……」

「仮に高畑さん、あんたの両親の遺影が知らない人に落書きされたら、あんた、 喜ぶんか？どうなんや、言うてみ……」 今まで正論を真正面からぶつけられたこともなかったのであろう。彼はとまどっていた。少し時間をおいて、私も高畑課長も落ち着いたところで、

「おかしいやろ？高畑さん。いけないことをした、と思ったやろ」 諭すように話をし、「高畑さん、社長や田代専務に謝ろうや、な？」と声をかけると、

彼の口からは「分かりました。すみません……」という言葉が出てきたので、面談室に社長と田代専務を呼び、その場で高畑課長に謝罪をさせた。

謝罪を受けた社長と田代専務を退室させ、私は高畑課長からそのまま太陽光部門の問題や会社に対する問題を聞くことにしたのである。

「そもそも太陽光部門は人が入ってもすぐに社員が辞めてしまう。前までは教育しがいがあったが、どうせ辞めてしまうのなら自分らでやったほうが早いそれと剛は、人に対して挨拶もなければ、仕事も中途半端でしか覚えないし、 会合があっても行くわけでもない。どこの会社もトップがいい仕事をもらいに話にいったりするもんだ。常務は常務で仕事ができる人ではない。売上や利益が上がっても会社としての体をなしえてないし、一番の問題は人によってコロコロ意見を変える専務だ」

彼は会社の現況を、面談時間を超えて色々と話してくれたが、社長はともかく、 田代専務のことを彼が言うようにまるで駄目というわけではないと私は思った。社員のためにいいと思ったことはすぐに実行している様子だったので、指摘されるほど の問題だと思える要素はその時点では見つけられなかった。

　改善の着手

ひと通り全社員の面談が終わり、問題を整理すると、会社全体の売上高は約 20 億、営業利益は3千万、一般電気事業部は総売上高のうち7億の売上、利益は1 千万マイナス、それ以外は太陽光事業部の売上と利益というアンバランスである。

就業規則はあるが、社内のルールや帳票類及び原価管理や経理との連携というという仕組みはない。幹部社員は業績や業務改善、部下指導というものは見受けられず。

また、幹部社員が言うように社長は社長としての覇気がなく、挨拶についてもほとんど意識が希薄であり、行動が遅い。 2部門の改善指導としては、幹部社員への幹部としての意識付けを中心に、原価管理、部下の育成、経理との連携。

社長に対しては、まず営業関係の手ほどきや一般教育を行うことにした。 あらかた基本方針が決まり、いざ実行の段となった。 私が数年ぶりにあいうえ工業を訪れて から数か月、冬は深まっていた。

社長には毎朝6時に出勤し、事務所周りの掃除、 6時 30分に会社玄関に立ち、全ての社員に元気よく挨拶をするよう指示した。

社長は私の指示したことを、翌日から行動を開始した。

真冬の寒い早朝6時に出社し、事務 所周りを暗い中、掃き清め、社員が出勤してくる6時 30分に、玄関に立ち、大きな声を出して挨拶をし始めた。

最初、社長が寒い中玄関に立って挨拶してくる姿を見た社員たちは「気でも狂ったか」「どうせ始めだけ」などと思ったらしい。1カ月がたち、2カ月が経っても挨拶を返してくる社員はほんの数人であった。

しかし、3カ月目になり、ようやくこれまで 口も利かなかった幹部社員までもが挨拶を返してくるようになってきたのである。 それからもしばらく社長は寒い玄関の前に立って挨拶をし続けた。 社長が早朝の挨拶を続けている間、私は一般電気事業部の改革に着手した。

一般電気部門については、2週間に1 回の会議を実施。そこでは業務連絡から始まり、技術向上のための研修、原価管理の実務（数字の管理）作業効率を上げるためのルール や手法の打ち合わせなど、高杉部長を中心に行った。

また営業から工事までの仕組みや取り決めをし、1人1人の役割と能力に応じ目標を設定、そして売上という言葉から利益という言葉の意識付けを行う。

2週に1回の会議ではあるが、初めのうちこそ社員たちも戸惑いを見せて いたものの、毎月やっているとそれなりに様になってきた。

2カ月目にして赤字だった一般電気部門から少しではあるが利益が出始めた。すでに受注予測から決算予測までできるようになっていたため、 彼らのモチベーションは上がった。

問題は太陽光部門である。

一般電気事業部の改善から3カ月目にスタートした。 常務を中心に組織を組み直すことにした。 高畑課長、水野課長、田中課長の三課長を集めて話をするのだが、3人とも互いを牽制し合う状態であった。

仮に社長を会議に参加させると、社長に対するダメ出しが始まり、また常務に対しても同様である。会議は社長や常務に対してダメ出しをする会で終わってしまうのである。 「一対一になると素直になるのだが… …」

私は頭を抱えた。

つづく

次の説明は、真剣勝負つづくトラブルを、説明します。