延べ3,000社以上が実践
たった3つのステップで会社を成長させた
川原メソッドとは?
どのようにして経営課題を克服し会社を成長させるのかを知りたくないですか?
経営が難しくなった3つの理由
1.ネットの発達
2.価値観の変化
3.銀行法の改正
一つ目はネットが発達したことです。
そのため、お客様及び取引先からすれば、いろいろな情報がはいるので、価格面であったり、安心安全であったり、信用信頼に置ける会社なのか、を選ぶことができるからです。
その結果、身近にいる競争相手だったのが、より広範囲でかつ規模に関係なく競争しなければならないのです。
二つ目は働く人の価値観の変化です。
かつては「生活のために働く」ことが中心でしたが、今では「生活を中心として仕事を選ぶ」ことが時流となっているのです。
そのため会社においては若い人が考える働く価値観との相違、また人が定着しなかったり、人手不足であったり、人で悩む比重が多く労働生産性が低下していき、年月がかさむと、従業員の年齢が高く、年齢が高い人が主力メンバーであったり、技術力がある会社は技術の継承ができなくなったり、ややもすれば事業そのものが存続できないことが起きえるのです。
それと度重なる労基法の改正によって、就業規則の変更、社内ルールの変更を余儀なくされ、薄利多売になっても利益を出すために、より一層業績を上げ続けなければいけないのです。
三つ目は銀行法の改正で黒字であっても融資はうけられないことです。
金融検査マニュアル廃止後、各銀行の独自性の融資基準によって、いくら黒字であっても融資を受けられない場合があるのです。
今後は融資を受けられる会社とそうでない会社の二極化が進むことでしょう。
しかし、このような変化の中で、経営者ご自身が抱える問題の解決策を立てても、本質を改善しない限り、同じことを繰り返すことばかりで、この状況から抜け出すことはできないのです。

例えば、業績を伸ばすために得意先を回ったり、新規顧客を見つけるためにあらゆる営業手法を模索したり、原価が上って利益が思うように出なかったりするとコスト削減を模索したり、従業員のモチベーションを上げるために賃金のアップや評価制度の構築、或いは人材の定着を図るために労働環境の整備を行う。また人が足らないと広告を打ち、人を入れてもすぐ辞めてしまう。この繰り返しを経営者は一生懸命、改善しようとしているのです。
ではなぜ、これほど多くの対策をしても満足できる結果が得られないのでしょうか?
それは経営には経営の原理原則があるからです。
私はこれまで3,000社以上の会社に関わり、今では経営者が悩む経営課題を解決し、成長へと導いてきました。しかし、経営コンサルになりたての頃は、経営者と同じように経営課題の対策をたて改善したり、或いは計画を立てて改善活動をしていましたが、思うような成果を上げられず途中で挫折をしたり、足踏みしてたり、どうしたらいいのか悩んだ時期もありました。ただ多くの会社の経営にかかわっているうちに、あることに気が付いたのです。
誰も教えてくれない、会社が成長するための鍵
それはたった一つのこと
多くの経営者が間違っていることは、本質を改善せずして、出てきた問題に対して一生懸命改善しようとするのです。
私もコンサルになり立ての時は随分と悩んだものですが、分かったことは
「出来上がった組織に慣れた従業員では業績は上がらないし会社は成長しない」
ということでした。
この言葉を見つけるまで10年以上もかかったんです。
また、それと同時に気づいたことは、経営には経営の原理原則があって、その原理原則から外れると何をやっても上手くいかないし、逆に原理原則に沿って経営をすると人が動き、組織が機能し、業績が伸び会社が成長するということに気が付いたのです。
私はこの原理原則を経営者及び従業員に教え、経営者のビジョンであったり、目的目標などを達成する手助けができたのです。
しかし残念ながら、多くの経営者は経営の原理原則が分からないため、問題の解決先を、小手先で解決しようとしたり、原理原則が分からない人にアドバイスを求めたりして解決をしようとしているのです。
改善を妨げる「勘違い」とは?
業務を回すことと組織を回すことは違う
あなたに一つお伝えできるとしたならば「業務を回すことと組織を回すことは違うのだ」ということを理解しなければなりません。どこの経営者も業績を伸ばすため、業務拡大するために、人を雇い業務を任せると思います。また業務上のトラブルが起きたとしても、対応できるよう管理職を置き、人が辞めると人を募集する。この一連の流れを業務を回すといいます。
だからどうですか。経営者によっては従業員とコミュニケーションが取りづらかったり、或いは力のある従業員によって組織が作られたり、仕事ができる従業員が会社を辞められると困る。そのような事ってありませんか。
組織を回すということは、業績を伸ばしたり業務拡大することは同じですが、経営者が掲げるビジョンや目的目標に近づけるために、経営者は経営を考える、管理職や従業員は経営者が掲げたビジョンや目的目標を達成するために実務を考える、これを組織を回すといいます。
それと組織というものは、単純に業務を回すのではなく、人をまとめたり、或いは人を動かしたりすることであり、従業員の上に立つ人というのは、従業員に対して経営者が掲げる経営ビジョンや経営目標などを落とし込みをしたり、知識や技術にたけてる人が、従業員の上に立てさえすればいいのではなく、上に立つべき人の考え方、管理職としての役割と責任と権限を、理解した上で組織を回すことを覚えなくてはいけないのです。
一見して同じように見えるかもしれませんが、経営者が間違っていることは、経営をすることも、実務をすることも、ご自身でやっているのです。人数が少ないときはそれでよかったのですが、人が増えると、ご自身ができない部分は人に任せるため、一番大切な部分である思想であったり、考え方であったり、人としての在り方などを教えるのではなく、早く仕事ができるように教えるので、組織全体が業務を回すための組織になってしまっているところに、経営者が悩める問題が出てくるのだけのことです。


組織を回す人は誰?
あなたに、お聞きします
あなたの会社では、組織を回す人は誰なんでしょうか?
仮に管理職であるなら、管理職になった人が組織を回してもらわなければならないのです。ただそこには「管理職の本当の役割」をしっかりと説明していますか?
管理職の役割とは?

1.仕事で成果を出すために仕事をうまく進めていく役割
2.人を動かして仕事を進めるという役割
しかし、役割を正しく理解していない管理職も少なくありません。管理職を「偉い人」と誤解してしまったり、一般従業員と変わらない延長線上にいるかたもお見えになります。
また、管理職には役割の中に権限があるように責任もあるのです。その責任を5つの責任プラス1といいます。5つの責任プラス1というのは
1,業績の責任
2,業務改善の責任
3,部下育成の責任
4,報告の責任
5,計画実行の責任
プラス1は経営理念の浸透
これが5つの責任プラス1となります。
この5つの責任プラス1を管理職の責任なのです。しかし、残念ながらこのような役割であったり責任であったり、説明などはしておらず、仕事ができる人や技術を持った人が管理職になるケースが多いため、役割や責任などを理解しないで、その人任せにする結果、経営者ご自身がリーダーシップの発揮ができなかったり、やりたいことができなかったり、挙句の果てには直接従業員に指示しなければならないようになるのです。
管理職がチームを巻き込めないとどうなるか?

管理職が自らの役割を果たさず、また5つの責任プラス1を理解しないと、従業員を事業運営に巻き込むことができず生産性は向上しません。結果的に、経営者と従業員の間に大きな溝が生まれてしまいます。
経営者であるあなたが、会社の現状を把握する手段は、会議での報告や試算表、決算書、そしてご自身の目や耳から入ってくる限られた情報だけではないでしょうか?
もし管理職が従業員をうまく巻き込めない状態が続くと、やがて**経営者が把握できない「暗黙の社風」**が出来上がってしまいます。どれだけ経営者が士気を高めようとしても、「出来上がった組織になれた従業員」では、その声は従業員に届かなくなります。

この問題に気づかなければ、会社は成長しない
会社が成長するためには、この状況に早く気づくことが重要なのです。経営者は経営を考える、管理職や従業員は経営者が掲げる経営ビジョンや目的目標を達成するために実務を考える。また管理職は従業員の上に立つということは、管理職の役割と5つの責任プラス1を理解し、従業員を巻き込む仕組みを整えることで、初めて業績は伸び組織は成長へと向かいます。
いかがでしょうか?あなたの会社にも、このような課題はありませんか?
会社は3つのステップで人が動き組織が機能し業績が伸び会社は成長する
経営者が、経営課題に対して個別に対策を講じることは多いですが、それだけでは業績は伸びませんし、会社は成長しません。業績を伸ばし成長するためには経営の原理原則を理解しなければならないのです。ここでは、多くの経営者が実践し、成長に導いた3つのステップを紹介します。
ステップ1
経営者が改善しなければならないことの抽出
今までは経営者が抱えている問題を経営者ご自身が改善に取り組み、それをよしとしていましたが、本来は経営者は目指す方向性や目標を明確にし、それに対して管理職であったり従業員が、与えれた業務を回すことではなく、経営者が目指す方向性や目標をどのように達成するのかを考えなくてはならないのです。また目標数字を達成するのかを自ら改善していかなくてはいけません。最初のステップは経営者ご自身が抱えている問題を全て書き出すところから始まります。会社全体の問題から部署の問題まで。
ステップ2
管理職が自主自立し組織を回すために、経営改善計画を作成させ実行させる
今までは経営計画書というのは、経営者ご自身が作成するのですが、私がお世話している会社は、経営者が出した問題をどのように改善するのか、業績の改善、業務の改善、部下育成の改善の3つの視点から問題を整理し、改善スケジュールを立て実行させます。ここで重要なのは、会社全体の視点から問題を把握することです。枝葉に気を取られるのではなく、根本的な課題にアプローチすることが必要です。そして改善計画を立てたら経営者に報告し、経営者の了承を得たら互いにコミットし、管理職を中心に組織を機能させるのです。
ステップ3
会社が成長するための原理原則を学ぶための実践
最後のステップでは、ステップ1及び2までだと、管理職を中心に業績の改善や業務の改善及び部下の育成などを計画を立てて実行しますが、これでは業務を回す組織と変わらないのです。会社が持続的に成長するためには、経営の原理原則が必要となってくるのです。経営者としての考え方であったり、管理職の役割や責任であったり、後継者がいればどのような育成の仕方をしなければならないのかが必要となってくるのです。
この手順を守れば、会社は確実に成長する

例えば木が成長するために根に水を与えるように、会社も根本にある課題を解決しなければ成長しません。人を育成し、管理職には責任と権限の意味を理解させることで、経営者は会社を次のステージへ導くことができます。
しかし、管理職も従業員も長年の慣習に染まり、新しいやり方には抵抗を感じるかもしれません。だからこそ会社全体の改革が必要であり、未来で待っている姿になりたいのか、今の状況でいくのかが経営者の選択になるのです。
変革のための3つのステップ
1.問題整理と計画の策定
経営者は、社内にはびこる問題を、3つの視点である業績の問題、業務改善の問題、部下育成の問題という視点から管理職に整理させ、改善スケジュールを立てさせる。
2.管理職の自主自立を促す経営改善計画を作成させる
改善計画を管理職が経営者に対してコミットし、実行する責任を持たせる。
3.経営の原理原則の実践
経営者としての考え方、管理職としての行動や考え方、後継者の育成の仕方を学び実践する。
この3ステップが会社の成長の基盤を作ります
この土台の上に人を入れたり、評価制度や教育制度を構築することで、経営者は本来経営者がやるべきことであったり、さらに高い目標に向かって進むことができるのです。
実践経営のノウハウの提供
私たちは3000社以上の経営において実際に結果を出している、経営改善の手ほどきを動画にしたものをご提供をしています。お客様によって改善の仕方もやり方も違うだろうと思われるかもしれませんが、経営に原理原則があって、その原則というものは誰が聞いても、誰が見ても当たり前だよねという内容であって、違うところはコンサルタントがいるのか、いないのかだけの違いだけです。
私達からすれば別にコンサルタントがいなくても、経営者ご自身が決断して実行さえすればいいだけで、コンサルタントに促されて経営改善してもある程度は上手くいってもそれ以上はいかないと言うぐらい、難しい内容ではないのです。
動画はこれまで数多くの経営指導してきた内容を、再現性がしやすいように体系化したものです。 プログラムの内容としては人が動き組織が機能し業績を伸ばす経営改善の実践と、会社が持続し成長するための経営者の心得、管理職の心得、後継者の心得、この2種類からなりたっております。この実践経営動画を提供しています。
短時間で効果的に学べるように設計されており、1本あたり10〜15分の動画が40本、経営の原理原則を学ぶことができます。

各講座の内容紹介

1. 経営改善の実践 10本
2. 経営者の心得 10本
会社が持続的に成長するためには経営の本質を学ばなければなりません。いくら経営改善の実践動画を見て成果が上がったとしても、経営の本質を学ばず、現状の延長戦でいるとしたならば、いつしか人も組織も成長が止まり、後退するようになっていきます。そのようなことにならないよう学ばなければならないことは、経営者としての在り方、考え方、判断、決断などを学ぶ必要があります。この経営者の心得の動画ではそのような内容を収録している動画となります。
3. 管理職の心得 10本
管理職に求めているのは、プレイングマネージャーです。しかし残念ながら多くの管理職は従業員の時の延長戦上にたっておりプレーヤーとして活動をしているのです。本来管理職の役割は何なのか、従業員の上に立つべき人とはどういった人なのか、また、部下の育成の仕方、業務改善の仕方、問題解決の仕方、理論的な考え方など、管理職にとって必要なことを学びながら、経営者目線で組織のPDCAサイクルを回すことができるような内容を収録している動画となります。
4. 後継者の心得 10本
実践経営編カリキュラム

実践的なスキルを身につけて、会社を次のステージへ
これらの講座は、会社を成長させるために必要な全ての要素をカバーしています。
経営者、管理職、後継者がそれぞれの役割を理解し、実行することで、
組織全体が一丸となり、目標に向かって成長を遂げることができます。

今、私たちのプログラムをご購入いただくと、8つの特典を特別にをお付けします。
この特典は、会社の成長を加速させるために設計されています。
個別指導(実践指導)
動画を視聴するだけでは意味がありません。私たちは、実際に経営者や管理職が学んだ内容を実践に移すために個別指導を提供します。
購入後、半年間にわたって、2回(1回1時間)の個別指導を受けることができます。

課題
講座の内容を深く理解するために、講座の一部には課題が用意されています。この課題をすることによって、より講座の内容を深く理解し、実践していただく課題であれば、それだけでも社内の雰囲気が変わるものと思います。
社内アンケート調査セット
経営計画や目標を立てても、それが従業員に浸透しなければ意味がありません。
この特典には、従業員の声を本音で引き出すためのアンケート調査セットが含まれています。これにより、経営者が気づいていない社内の問題を明らかにし、具体的な改善に役立てることができます。

業績改善シミュレーションソフト
業績改善や人員計画を立てるために、簡単に操作できる業績改善シミュレーションソフトを提供します。このソフトは、管理職や従業員が数字の作り方や考え方を学ぶためにも非常に役立ちます。

実践経営改善計画書(書式一式)
実際にクライアントでも使用している計画書のフォーマットを提供します。この書式は、業績改善、業務改善、部下育成の3つを同時に、簡単に計画を立てることができるようになっております。

管理者定義書 (A3/1枚)
管理職の役割や責任を明確にするための管理職定義書をA3を1枚提供します。これは、一般従業員から管理職までの具体的な役割や基準を簡潔にまとめたものです。この定義書を使うことで、会社全体での役割を共有することができます。

金融機関動画(2本)
金融機関がどのように会社を見ているのか、どこに注意しなくてはいけないのか、経営者が知らない金融機関の融資基準をわかりやすく説明をしている動画です。

脳科学動画プログラム(36本)
人間の意識が変わるには、思考の癖づけが必要です。人というのは慣れた環境にいますと、一時的な刺激ではなく、継続的なアプローチによって意識が変わり行動が変わります。私たちは特別に36本の動画(1本10分)をお届けします。これにより管理職や従業員の意識改革を確実にサポートします。

これらの特典を通じて、あなたの会社は確実に成長軌道に乗るでしょう。
今こそ、会社の未来を変えるための一歩を踏み出すときです。
川原ビジネス大学動画教材
- 成長する企業への第一歩 ‐
川原ビジネス大学の実践経営動画教材は、あなたの会社が直面するあらゆる経営課題に対応するために作られました。今すぐ、成功企業の仲間入りを果たしませんか?
川原一紀 - 企業再生のスペシャリスト
私は、20年以上にわたって、3000社以上の経営の現場に関わり、数多くの経営者が悩む問題を改善してきました。業績の問題、業務改善の問題、事業承継、管理職や後継者の育成や教育、企業再生、社長代行といろいろやってきました。また金融機関からの依頼で破綻寸前の会社まで再生してきました。
私が学んだのは、**「意識改革なくして会社の改善はない、経営者の決断なくして未来はない」**ということです。黒字企業と赤字企業には、必ずその要因があります。情報が溢れる時代に、的確な経営判断を下すためには、本音で語り合える人間関係が不可欠です。
「人の乱れは組織の乱れ」
私はこの信念のもと、経営改善を進め、貴社の成功に貢献したいと考えています。
株式会社マネジメントオフィス・K
代表取締役 川原 一紀
〒460-0008 名古屋市中区栄4丁目16番8号
Tel: 052-249-5030 | Fax: 052-249-5031
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著書「今のやり方で、会社は存続できますか?」