もし、
・ルールは増えている
・管理職は忙しい
・会議はある
それでも現場が回っていないなら、この話は他人事ではない。
人が足りない。それでも生産性を上げ利益を上げ続けている会社はあるのか。
採用人数が多いわけでもない。給料が特別高いわけでもない。それでも仕事は回る。社長が現場を離れても、止まらない。
逆に、人を増やしても、制度を整えても、生産性が上がらない会社がある。
何が違うのか。
人手不足でも、生産性が上がっている会社を見てきた中で、気づいたことがある。彼らは何かを「足した」わけではなかった。むしろ、何かを「やめた」のだ。
やめたこと①：現場を信用していないルール
名古屋のある製造会社（従業員60名規模）では、ミスを防ぐためにチェックリストが増えていった。
作業前の確認。作業後の報告。材料の使用記録。すべてに承認が必要になった。
現場の社員は、チェックリストを埋めることに時間を取られるようになった。「これ、社長に確認しないとダメですよね」。些細なことでも、手を止めて確認する。
なぜそうなったか。
ルールが増えれば増えるほど、「勝手に判断してはいけない」という空気が強くなる。社員は考えることをやめ、指示を待つようになる。
ある日、その会社はチェックリストの半分を削った。承認が必要な項目も減らした。
最初、現場は戸惑った。「本当に、これでいいんですか」
しかし、数週間後、現場は静かに回り始めた。
社員が自分で判断するようになった。小さなトラブルも、現場で解決するようになった。社長への確認が減り、仕事が止まらなくなった。
ミスを防ぐために作ったルールが、実は現場を止めていた。
やめたこと②：管理職を「伝言係」にすること
愛知県のある卸売業（従業員50名規模）では、管理職が「伝言係」になっていた。
社長が決めたことを、部下に伝える。部下からの質問を、社長に伝える。判断はしない。責任も取らない。ただ、間に立っているだけだった。
ある日、お客様から急な変更依頼が来た。担当者は管理職に相談した。管理職は「ちょっと社長に聞いてくる」と言った。
社長は外出中だった。連絡がつかない。担当者は待った。お客様も待った。結局、対応が遅れ、お客様は不満を漏らした。
その会社は、管理職に判断を任せることにした。
「この範囲なら、あなたが決めていい」「社長の判断が必要なのは、この場合だけ」。線引きを明確にした。最初、管理職は戸惑った。「間違えたら、どうするんですか」
しかし、数ヶ月後、現場は変わった。
管理職が判断するようになった。トラブルが起きても、その場で対応できるようになった。社長に確認が集中することもなくなった。
管理職が「判断する人」に戻ったとき、現場は動き始めた。
やめたこと③：失敗を探す会議
名古屋のあるIT会社（従業員40名規模）では、毎週、定例会議があった。
各部署が数字を報告する。目標に届いていない部署は、理由を説明する。
「人が足りなかったので」
「お客様の都合で」
「システムのトラブルで」。
会議は、言い訳大会になっていた。
誰も本音を言わない。責任を回避することに必死になる。「次、どうするか」ではなく「なぜダメだったか」を探す会議。
その空気の中で、誰も挑戦しなくなった。新しいことを提案しても「失敗したら、会議で詰められる」。だから、安全なことしかやらない。
ある日、その会社は会議のルールを変えた。
「過去の数字は報告だけ。理由は聞かない」「話すのは、次に何をするかだけ」
最初、会議は短くなった。言い訳がなくなったからだ。
しかし、数ヶ月後、会議の空気が変わった。
社員が、次の施策を話すようになった。「これ、試してみたいんですけど」「こうすれば、改善できると思います」。提案が増えた。
失敗を探す会議が、挑戦を殺していた。
人手不足の本質は、「人数」ではない。
現場が止まる会社には、共通する「空気」がある。
信用していないルール。判断しない管理職。失敗を探す会議。
これらが積み重なると、社員は考えることをやめる。指示を待つようになる。結果、社長に判断が集中し、現場が止まる。
ルールを足す前に、何をやめるかを考えてほしい。
あなたの会社で、
「本当はもう、やめた方がいいのに続けていること」は何だろうか。
制度を変えても、人を増やしても、なぜか現場が動かない。
その原因は、現場ではなく**経営の「前提」**にある。
この構造を、全国の中小企業の事例から整理している。